Wystarczy im nie przeszkadzać — rozmowa z Beatą Szynkowską

Szukam takiego momentu w Twojej historii, który zmienił Twoje myślenie o tym, jak powinny działać organizacje.

Trudno mi znaleźć jeden moment, bo moja historia jest trochę inna. To jest trochę American Dream — przeszłam wszystkie możliwe stanowiska. Zaczynałam na słuchawce w contact center na studiach. Od konsultanta, przez starszego konsultanta, po dyrektora. Od samego początku obserwowałam, w jaki sposób mną zarządzają. Czy to jest dla mnie OK, czy nie.

I był taki moment, że odeszłam. Dosłownie wstałam i wyszłam. Na kierowniczym stanowisku powiedziałam: nie dam rady tak pracować. Nie dlatego, że mało zarabiam. Dlatego, że nie mogę prowadzić swoich ludzi tak, jak chcę ich prowadzić. Nie mogę dla nich wynegocjować niczego, nie mogę utrzymać zespołu. Coś mnie na tyle ograniczało, że nie byłam w stanie z nimi pracować po swojemu.

I to była najlepsza decyzja w moim życiu.

Po trzech latach zostałam poproszona o powrót. Zmienił się prezes, zmieniło się wiele. I wróciłam.

Czyli punkt zapalny to było to, że nie miałaś autonomii do prowadzenia ludzi po swojemu?

Tak, tylko mój plan i moja wizja krążyły wokół elementarnej uczciwości i tego, w jaki sposób traktujesz ludzi. Nie mogłam traktować ich inaczej, niż chciałam, a zasady nie były moje. W mojej ocenie było to nie fair. Nie mówimy o zarobkach — mówimy o dostrzeganiu w ludziach człowieka. Że mogą mieć gorszy dzień, że może się coś wydarzyć. Że jak nie poznasz tych ludzi, to nie pociągniesz ich w odpowiednim momencie, bo każdego motywuje coś innego. Pieniądze — jasne, ale z reguły chodzi o coś zupełnie innego.

Nie mogłam im dać tej elementarnej uczciwości w kontekście bycia człowiekiem. Nie mogłam tego wyszarpać z drugiej strony. Więc odeszłam.

Czyli to jest w ogóle o systemie wartości. Miałaś tę świadomość od początku, czy raczej z czucia?

Miałam od zawsze. Pracowałam na słuchawce — mega ciężka, trudna praca. I to, czego oczekiwałam, to było tylko i wyłącznie, żeby ktoś podszedł do mnie jak do człowieka. Że mogę mieć trudniejszy czas. Że ta rozmowa, którą przed chwilą przeprowadziłam, była tak trudna, że muszę wyjść, muszę odetchnąć. Nie chciałam być przezroczysta. Bycie numerem ID w wielkiej korporacyjnej maszynie po prostu mi nie odpowiadało.

Ja już wiele lat nie rozmawiam na słuchawce. Nie wiem, czy dałabym radę odebrać telefon, czy by mnie strach nie sparaliżował. Ale dobrze pamiętam, jak trudna emocjonalnie jest to praca emocjonalnie. Ludzie na infolinię nie dzwonią, żeby cię pochwalić. Dzwonią z zupełnie innego powodu. Bardzo często z ogromnymi emocjami. I trzeba sobie z nimi poradzić. Jak nie ma wsparcia, jak nie ma otwartości na to, że czasem skończysz rozmowę i chce ci się płakać — to nic z tego nie będzie. Ludzie nie będą pracować, nie będą zaangażowani. Będą przychodzić za karę. A jak będą przychodzić za karę, to odejdą, nie będą efektywni, a ich rozmowy nie będą jakościowe.

A po powrocie — jak to wyglądało?

Jak tu wróciłam, to była zupełnie inna organizacja. Musiałam pokazać, że można mi zaufać. Ludzie byli poparzeni w różny sposób. Nie jest tak, że wszystko było złe — po prostu było inne niż to, co chciałam zrobić dla nich. Ale żeby zaufali, musiało minąć trochę czasu. Z kolei żebym ja zaufała i dała im przestrzeń do tworzenia — to też trochę trwało.

Budowanie zaufania, wymiana części ludzi, bo nie każdy się odnalazł. Zmiany właścicielskie po drodze. To wszystko zajęło bardzo dużo czasu. Ja jestem raczej za ewolucją niż rewolucją. Wszystko się działo powolutku.

I wiesz, tak nam się wydaje, że zmiany u samej góry nie mają wpływu na tych, którzy wykonują te — w mocnym cudzysłowie — najprostsze czynności. Nieprawda. Ma ogromny wpływ. Każda zmiana odbija się na zespołach projektowych. Tę atmosferę budujemy razem. Choć dziś, mam wrażenie, że w zasadzie to oni budują. Ja jestem trochę z boku. Patrzę i delikatnie koryguję.

A jakie zasady u Was obowiązują?

Tak naprawdę jedna. Podchodzimy do siebie uczciwie. Otwarcie i uczciwie.

Bardzo mocno stawiamy na otwartą komunikację. Budujemy kulturę feedbacku — i nie tylko korygującego. Bo my w Polsce mamy ogromny problem z dawaniem feedbacku pozytywnego. On jest trudny, bo musi być tu i teraz. Pozytywny feedback na ocenie rocznej nie zadziała. A nie jesteśmy tego nauczeni. Chociaż, to nowe pokolenie, jest przyzwyczajone do innego podejścia.

Czy te wartości macie je jakoś nazwane, spisane? Czy to po prostu żyje?

Fantastycznie, że o to pytasz, bo to jest jeden z elementów, z których jestem bardzo dumna.

Parę lat temu zespół przyszedł z inicjatywą oddolną. Powiedzieli: słuchaj, my znamy te wartości, rozumiemy je. Ale jak dyskutujemy o tym, co znaczy tolerancja, to się okazuje, że mamy trochę inne spojrzenie. Jak mówimy profesjonalizm — niby to samo, ale patrzymy na to inaczej. I mają pomysł: wypracujmy sobie kodeks etyczny.

I wypracowali go. Jest to dokument obowiązujący w Lockusie. Spisane definicje — co znaczy profesjonalizm, co znaczy uczciwość, tolerancja, fair play. Siedem wartości. Nowi ludzie są z tego szkoleni, sami siebie szkolą — podczas szkolenia wstępnego jest taki panel. Oprócz regulaminu oficjalnego jest kodeks etyki, wypracowany interdyscyplinarnie. Z każdego projektu, z każdego zespołu był przedstawiciel. Na pewno sama bym tego nie zrobiła tak dobrze.

A symbolem jest kapibara. Bo — jak mnie moje dzieciaki, czyli zespół, uświadomiły — kapibara jest symbolem tolerancji. A contact center to takie miejsce, gdzie możesz się ukryć. Nikt cię nie ocenia, jak wyglądasz — pracujesz głosem albo dłońmi. Mamy bardzo różnych ludzi, którzy mają różnego typu trudności, są często mocno poorani. Przychodzą tu i są anonimowi pod kątem wyglądu. Nikt nie zwraca uwagi, czy ktoś ma różowe włosy, czy jest w trakcie zmiany płci. Są po prostu ludźmi.

I dlatego kapibara. I dlatego kodeks etyki. To jest ich przestrzeń. Oni ją tworzą.

Jak opisałabyś kulturę organizacji komuś, kto miałby dołączyć jutro?

Mówię o jakości obsługi, jakości współpracy, jakości komunikacji i jakości relacji. Te relacje są dla nas bardzo ważne.

Niedawno mieliśmy casting — kilka firm konkurowało o klienta. Potencjalny klient przyjechał do nas, zobaczył, jak pracujemy, jak funkcjonujemy razem. I feedback od klienta był przede wszystkim taki: wy jesteście po prostu spójni. Na każdym poziomie. Uważam, że jeśli jakości nie będzie między nami w środku, to jej nie pokażemy na zewnątrz.

Dosłownie dwie godziny temu rozmawiałam z dziewczyną, którą zatrudniliśmy. I co jej powiedziałam? O tej jakości. Że dla nas jest kluczowa, że nie dostarczamy półśrodków. To ma plusy i sporo minusów w dzisiejszych czasach. Ale jeśli miałabym się czymś wyróżniać na rynku, to właśnie tą jakością. Pod każdym kątem.

A jak mleko się wyleje — mówimy, że się wylało. Nie zamiatamy pod dywan. Klient wie, że jesteśmy uczciwi. I to jest chyba nasza główna wartość.

Jak zmienia się Twoja rola liderki na przestrzeni lat?

Mam jeden stały element, który się nie zmienił od początku: uczciwe podejście z ogromną atencją na drugiego człowieka. I w zasadzie tyle.

Bycie liderem, jeśli masz ten gen, jest proste. Pociągniesz ludzi za sobą, jeśli będziesz wiarygodny. A wierzą ci, jeśli jesteś uczciwy. Jeśli rzeczywiście postępujesz zgodnie z ustalonymi zasadami. Tylko te zasady muszą obowiązywać każdego. Jeśli umiesz słyszeć, co do ciebie mówią. Jeśli reagujesz na to, co mówią. Akceptuję odmienność. Różnorodność w mojej ocenie to nasza siła.

Ale żeby być wiarygodnym — musisz być prawdziwy. Nie ma innej drogi. Na chwilę możesz zagrać, ale ludzie to wyczują.

A co jest jeszcze ważne? Refleksja i pokora.

Jak to wygląda w praktyce, na przykład przy rekrutacji?

Jak rekrutuję menedżerów, to nie sprawdzam merytorycznie. Merytorycznie patrzę na CV czy LinkedIn. Ale na rozmowie sprawdzam, czy chcę z tą osobą pracować. Czy mamy te same wartości. Czy tak samo podchodzimy do ludzi.

Ostatnio zatrudniałam dyrektora do contact center. Po rozmowie mówi: ty mnie zaskoczyłaś, bo ty nie sprawdzałaś, czy ja się nadaję na to stanowisko w kontekście wiedzy, czy umiejętności. Sprawdzałaś, czy chcesz ze mną pracować.

I tak — ja sprawdzałam, czy chcę z nim pracować. Ale nie z kaprysu. Sprawdzałam, czy mamy ten sam core. Bo jeśli zatrudnię kogoś, kto nie posługuje się tymi samymi wartościami, to ta firma w ten sposób nie będzie istniała. Rozsypie się ta więź i wspólny cel, który budujemy razem.

Jakich ludzi szukasz teraz? Zmieniło się coś na przestrzeni lat?

Nie wiem, czy cię zaskoczę, ale nie zmieniło się. Szukamy ludzi, którym się chce. To jest jedyne kryterium.

Na stanowisko konsultanta — wszystkiego uczymy od podstaw. Ale musi chcieć. Zewnętrzne rekrutacje na wyższe stanowiska robimy bardzo rzadko — w 90% i więcej są awanse wewnętrzne. Mam przykład chłopaka, który zaczynał na słuchawce, potem został starszym konsultantem, kierownikiem projektu, a teraz jest częścią zespołu AI w Yarrlu, w grupie kapitałowej. Studiował informatykę, przeszedł tę ścieżkę i jest świetny.

I co jest fajne — to zetka. Zetki nie wiedzą, że się nie da. Znajdą rozwiązanie prostsze niż my, bo my zawsze idziemy dookoła, a oni na skróty. Powinniśmy to naprawdę umieć doceniać.

Czyli postawa przede wszystkim, a umiejętności są drugorzędne?

Tak. Bo umiejętności możesz nauczyć. Jak ktoś chce — to wszystkiego się nauczy.

A w postawach osób, które dołączają, widzisz jakąś zmianę na przestrzeni lat?

Są bardziej świadomi i bardziej szczerzy. Jak im nie pasuje, to powiedzą. Jeśli jesteś otwarta na ten feedback, to jest OK. Gorzej, jak się jest zamkniętym.

Widzę różnicę pokoleniową nawet w drobnych rzeczach. Jak wchodzę na salę, to mam jeden zespół złożony z milenialsów — i oni się prostują. A zetki? Zero.

(śmiech)

I to jest cudowne. Ja nie potrzebuję, żeby się ktokolwiek prostował. U nas wszyscy mówią do siebie na ty. Millenialsi mają ogromny kłopot z tym, żeby powiedzieć do mnie „cześć". Zetki — kompletnie żadnego problemu. I to jest fajne, bo chcę, żeby kultura opierała się na bliskości. Bez sztucznego dystansu, bez „pani prezes idzie".

Co byś powiedziała starszym pokoleniom, które narzekają na zetki?

Uczmy się od nich. To nie jest idealne pokolenie — nasze też nie było. Każde pokolenie, które wchodzi na rynek pracy, nagle jest „strasznie złe". Ono nie jest złe. Ono jest efektem naszych czasów. Kto te zetki wychował? Kto wychował alfy? My.

Ja nie mam przekonania, że to są płatki śniegu. To są mocno — bardzo często — poorani ludzie. Przez najbliższych, przez brak czasu, przez to, że byli przeźroczyści. To, co możemy dać tym pokoleniom, to uwagę i akceptację. To, co mówią, jest ważne, bo to jest ich zdanie.

Miałam trudną rozmowę z konsultantką, która ma bardzo trudne przeżycia. Nie ma jeszcze dwudziestu lat, a ma takie doświadczenia, że to, że przychodzi tu każdego dnia i jest w stanie się uśmiechać, świetnie wykonuje pracę — chapeau bas. Jak słyszę, że zetki to płatki śniegu, to sobie myślę: chodź, człowieku, zobacz.

Jak podejmujecie decyzje na co dzień?

Mamy grupę top managementu — osoby odpowiedzialne za poszczególne projekty. Spotykamy się i rozmawiamy. Oczywiście w contact center jedynym pewnikiem jest zmiana — przychodzisz do pracy i masz wszystko wywrócone o 180 stopni, bo gdzieś jest awaria.

Operacyjnie ludzie mają autonomię w swoich obszarach. Każdy kierownik jest mocno powiązany z klientem — codziennie, czasem kilka razy dziennie się z nim spotyka. Oni znają klienta najlepiej. Ja chętnie wysłucham, pomogę w oparciu o swoje doświadczenie, ale to oni są specjalistami. Dlatego mają sporą autonomię w działaniu i zarządzaniu swoimi obszarami.

Grubsze decyzje (dotyczące np. obszarów rozwojowych) podejmujemy inaczej. Ostatnio np. wprowadzaliśmy narzędzie wspierające rozwój— „wspólna perspektywa rozwoju". Powstał interdyscyplinarny zespół - z każdego obszaru biznesowego byli w nim przedstawiciele. Wypracowaliśmy kryteria, skalę, podejście i definicje. Zrobiliśmy badanie, czy w ogóle chcą czegoś takiego. Wyobraź sobie — 100% powiedziało tak. Dla mnie to absolutne wow. To znaczy, że ufają, chcą rozmawiać i nie boją się, bo taka rozmowa zawsze działa w dwie strony.

Jak pracujesz nad sobą jako liderka?

Każdy lider musi pracować nad sobą. Błędy popełniamy wszyscy — ja ich popełniłam mnóstwo. Zarządcze, rekrutacyjne. Ale musisz mieć refleksję i pokorę, żeby kolejnym razem ich nie popełnić. Dla mnie to lekcje, z których wyciągam naukę i idę dalej.

Ja najbardziej uczę się w kontakcie z ludźmi, na dyskusjach i wymianie doświadczeń. I — nie lubię mieć racji. To dla mnie nieistotne, kto ma rację. Istotne jest spojrzenie drugiej strony. O ideach rozmawiamy, o wartościach, o prawdziwych doświadczeniach i efektach tych doświadczeń — na co dzień to jest mega trudne. I jeszcze tego się cały czas uczę: oderwać człowieka od opinii, od czynu też.

Jak się pomylę — nie uciekam od tego. Czy to źle, że się pomyliłam? Może niekoniecznie, bo może ta pomyłka pokazała mi, że mam ludzi, na których mogę liczyć. Że możemy to razem naprawić. I tak samo pracuję z zespołem — jak ktoś popełni błąd, wszyscy pracujemy, żeby to naprawić. Bo gramy do jednej bramki.

Jak sobie radzisz z niepewnością?

(chwila zastanowienia)

Czasy są niepewne zawsze. Zawsze może się coś stać. Oczywiście tworzymy scenariusze na różne ewentualności. Plan ciągłości działania, itd. Ale czy mamy wpływ na to, co się dzieje na świecie? Wojna, jedna, druga. Możemy zabezpieczyć, na ile mamy możliwości.

Nie pozwalam, żeby niepewność mnie zdominowała. To, że mam ludzi, na których mogę liczyć, to miejsce, gdzie jestem w stanie dać im poczucie względnego bezpieczeństwa — tak sobie z nią radzę. Oswajam ją. Niepewność jest zawsze. Tylko ona nie gryzie. Może motywować do działania i zabezpieczania. Wychodzi niepewność? OK, to tu zbuduję taki domek. Jak się coś wydarzy, będę w stanie się tym zaopiekować.

Mam wrażenie, że masz bardzo pozytywne nastawienie do życia. Widzisz szklankę do połowy pełną?

Długo się nad tym zastanawiałam. I myślę, że ta wypełnienie tej szklanki zależy od tego, czy z niej wylałeś, czy do niej nalałeś. Jak wylałeś — będzie do połowy pusta. Jak nalałeś — do połowy pełna.

Ale tak — mam pozytywne podejście. Nie ma takiej sytuacji, z której nie da się wyjść. Czasem to wyjście jest trudne, bolesne, nie takie jak byśmy chcieli. Ale na końcu prowadzi w dobrą stronę. Jesteśmy silniejsi, inaczej patrzymy, albo to była lekcja, którą bierzemy. Mam kolegę, który mówi: na końcu zawsze jest dobrze. I to prawda. Droga wydaje się straszna, ale to tylko droga do tego, co dobre. Szklanka jest jednak pełna.

I może właśnie o to chodzi w organizacjach przyszłości — żeby to były miejsca, w których się dolewa do szklanki.

Wiesz, ja jestem zwolennikiem dawania przykładu. Wiele firm — rozmawiam z szefami z różnych branż — mówi: moi ludzie nie chcą się uczyć, nie są zaangażowani. Długo się zastanawiałam, z czego wynika to, że moim się chce.

I wydaje mi się, że z tego, że daję im przykład. Dużo się uczę sama. Mówię, że czegoś nie wiem, że sprawdzę, że skonsultuję, często pytam ich zdanie i naprawdę słucham co mają do powiedzenia. W zeszłym roku skończyłam jedne studia, zaczęłam drugie. Jeżdżę na konferencje, na spotkania — żeby poznać ludzi i ich spojrzenie.

A w firmie? Przestrzeń do wspólnego działania. Zobacz: Inicjatywa oddolna — kodeks etyki. Inicjatywa oddolna — Akademia Rozwoju. Sami się wymieniają wiedzą, robią sobie panele szkoleń. Powstała „Kapi-baza" — taki nasz intranet. Organizują sami imprezy integracyjne.

W zeszłym roku zrobili imprezę w stylu lat 80. Wszyscy przebrani, łącznie z zarządem. Ścianka do zdjęć wyklejona prawdziwymi gazetami z tamtych lat — ktoś znalazł starszą panią na OLX-ie, która je miała. Pralka Frania jako pojemnik z lodem na napoje. Całość — poza wynajęciem namiotu — kosztowała dwa tysiące złotych. Na ponad sto osób.

A w grudniu robili kiermasz dla małej fundacji z Sochonia, która opiekuje się dziećmi z chorobami nowotworowymi. Każdy projekt codziennie przynosił jedzenie, które sprzedawał. Mieli QR kody. Zebrali ponad 20 tysięcy. Zarazili całą grupę kapitałową.

I czasem mam wrażenie, że im wystarczy nie przeszkadzać. Jak nie przeszkadzasz — to wszystko funkcjonuje jak należy.

Gdybyś miała powiedzieć, czym jest nowoczesna organizacja?

Nie wiem, czym jest. Ale w mojej ocenie — nowoczesna organizacja to miejsce, w którym dominuje przestrzeń dla talentów, które mamy. Pod warunkiem, że jesteśmy w stanie je dostrzec.

Zarządzanie taką organizacją polega na dostrzeganiu tych talentów. Ale nie dostrzeżesz ich, jeśli nie ma refleksji. Jeśli szef uważa, że wie wszystko najlepiej. Ja nie wiem. Może chciałabym kiedyś wiedzieć wszystko, ale wtedy chyba straciłabym sens życia.

Czerpanie z tego, że mamy tutaj ludzi tak różnych — bo w różnorodności jest siła. Tym jest dla mnie nowoczesna organizacja. Tą przestrzenią, którą tworzymy razem z ludźmi.

Teraz przed gabinetem chodzi chłopak, prowadzi telekonferencję z klientem. Ma ADHD, nie może siedzieć w jednym miejscu. I ma tę wolność — może chodzić, może to robić.

To jest właśnie to. Między innymi.