Kultura organizacyjna to suma codziennych decyzji

Sposób myślenia liderów bardzo często staje się sposobem działania całej organizacji. Ich mocne strony z czasem stają się mocnymi stronami firmy. Równocześnie ich przekonania, lęki czy nieuświadomione kompleksy potrafią stać się realnym ograniczeniem rozwoju organizacji.

Nie dzieje się to z dnia na dzień. To proces. Decyzja po decyzji. Reakcja po reakcji. Aż w pewnym momencie „tak po prostu jest”.

Dlatego, gdy zaczynam pracę z organizacją, niemal zawsze zaczynam od kultury. Nie dlatego, że to temat modny czy „miękki”, ale dlatego, że kultura jest miejscem, w którym krzyżują się: sposób myślenia, decyzje, struktury i codzienne działania.

Kultura organizacyjna w praktyce

Kultura organizacyjna nie powstaje na warsztatach ani w prezentacjach. Powstaje w codziennych decyzjach: co tolerujemy, co nagradzamy, na co przymykamy oko. Z mojego doświadczenia wynika, że w organizacjach z czasem wzmacniane są te aspekty, które faktycznie widać w działaniu – nawet jeśli stoją w sprzeczności z tym, co zostało oficjalnie zadeklarowane.

Dwa proste przykłady:

• Jeśli organizacja mówi o współpracy, a równocześnie nagradza indywidualne wyniki kosztem zespołu, kultura pójdzie w stronę zachowań, a nie deklaracji.
• Podobnie, jeśli organizacja mówi o otwartości, a jednocześnie odsuwa osoby za mówienie trudnej prawdy, również tutaj realnym nośnikiem kultury będą reakcje, a nie hasła.

Nowoczesne organizacje rozumieją, że kultura nie jest „miękkim tematem”. Jest systemem sterowania zachowaniami. Równocześnie nie da się sensownie mówić o kulturze w oderwaniu od innych kluczowych aspektów organizacji. Dlatego traktuję ją jako punkt wejścia do zrozumienia całego systemu, a nie osobny byt.

Kategorie do badania i budowania organizacji

(kultura jako punkt centralny)

Poniżej elementy, które biorę pod uwagę na początku pracy z organizacją. Lista nie jest zamknięta – w realnej pracy przedstawiam je jako graf zależności, który dla każdej organizacji wygląda inaczej, nawet jeśli większość elementów się powtarza.

1. Kultura organizacyjna (rdzeń systemu)

• Kultura organizacyjna jako suma realnych zachowań
• Leadership i styl przywództwa (jako część kultury, nie osobna warstwa)
• Styl komunikacji i dostęp do informacji (jawne i niejawne reguły)
• Poziom bezpieczeństwa psychologicznego
• Poziom świadomości kultury i sposób pracy z nią
• Spójność (lub jej brak) między deklaracjami a rzeczywistością

To w tym obszarze najczęściej widać, jak sposób myślenia liderów przekłada się na codzienne działanie organizacji.

2. Decyzyjność, odpowiedzialność i struktury

• Decyzyjność i odpowiedzialność
• Hierarchia (formalna i nieformalna)
• Poziom autonomii
• Definicja struktur operacyjnych jak np. budżetowanie, poziom podejmowania decyzji, sposób rozliczania

3. Kierunek i sens działania

• Misja, wizja, strategia i taktyka
• Proces ustalania i ewolucji celów
• Spójność celów między poziomami organizacji
• Skupienie na tym, co i po co tworzymy

4. Produkty, klienci i rynek

• Produkty i usługi
• Świadomość wartości i jej miary
• Trendy rynkowe
• Poziom skupienia na potrzebach klienta
• Poziom skupienia na budowaniu biznesu

5. Praca operacyjna i uczenie się

• Frameworki, metody i rytm pracy
• Narzędzia wspierające pracę
• Pętle uczenia się i usprawniania
• Miary i ewaluacja
• Praca z ograniczaniem złożoności (np. context switching)

O narzędziach – ale nie tutaj

W tym miejscu celowo nie wchodzę w narzędzia i metody pracy z organizacją i jej kulturą. Nie dlatego, że są nieważne – są bardzo pomocne.

Ale narzędzia mają sens dopiero wtedy, gdy rozumiemy:

• z jakiego miejsca organizacja startuje,
• co naprawdę próbujemy zmienić,
• i jakie elementy systemu na siebie wpływają.

Dobór narzędzi bez tej refleksji bardzo często prowadzi do działań pozornych. Dlatego temat narzędzi traktuję jako osobny wątek, do którego warto wrócić już z lepszym zrozumieniem kontekstu organizacji.

Kilka słów o moim warsztacie

To, co opisałem powyżej, jest częścią mojego warsztatu pracy z organizacjami – sposobu myślenia, zadawania pytań i łączenia elementów w całość, a nie zestaw gotowych recept.

Równocześnie jestem bardzo ciekawy innych perspektyw i podejść. Chętnie je poznam, podyskutuję, a być może nauczę się czegoś nowego. Dlatego zapraszam do kontaktu – zarówno do rozmowy, jak i do sprawdzenia, czy gdzieś możliwa jest wspólna praca lub wymiana doświadczeń.

Jeśli ten sposób patrzenia na organizacje jest Ci bliski albo rezonuje z wyzwaniami, z którymi się mierzysz, też zapraszam do kontaktu i rozmowy. Więcej informacji o mnie i mojej pracy znajdziesz na stronie www.mariuszpetlic.pl

Na zakończenie

Jeśli miałbym wskazać jeden punkt startowy pracy z organizacją, byłoby to zrozumienie kultury – nie jako hasła, lecz jako sieci powiązań między przekonaniami, decyzjami i codziennymi działaniami. Kultura pokazuje, dlaczego organizacja działa tak, jak działa. Dopiero z tego miejsca ma sens odkrywać kolejne elementy systemu i ich wzajemne zależności.

Dla mnie praca z organizacją to nie wdrażanie modelu, ale uczenie się organizacji razem z nią – z ciekawością, uważnością i gotowością do kwestionowania własnych założeń.

Jeśli ten tekst pomaga spojrzeć na organizację szerzej niż przez pojedyncze problemy czy narzędzia, to znaczy, że spełnia swoją rolę.

Mariusz Petlic

Przeczytaj kolejny artykuł Mariusza:
Czym naprawdę są nowoczesne organizacje (a czym nie są)