System nagradza tych, którzy dobrze grają w grę — rozmowa z Łukaszem Krupą

Zastanów się, czy jest jakiś moment w życiu, który zmienił to, jak patrzysz na ludzi organizujących się w grupy, w firmy. Co Ci przychodzi do głowy?

Wiesz co, kilka miesięcy temu stuknęło 20 lat mojej pracy zawodowej i to był dobry moment na zrobienie sobie refleksji, na taką pauzę. Jak sobie robiłem analizę, to praktycznie co pięć lat mam taki cykl — dzieje się coś istotnego, jakiś moment przełomowy, który wymaga zatrzymania się.

Pierwszy taki moment, który skłonił mnie do refleksji, jak my jako ludzie funkcjonujemy w firmach, to było jak pracowałem w dużej korporacji już sześć, siedem lat. Miałem mega ciężki rok. Objąłem odpowiedzialne stanowisko, zarządzałem działem ponad 40-osobowym. Pracowałem od świtu do nocy. I w pewnym momencie zdałem sobie sprawę, że rano zamiast jeść śniadanie, już myślę o tym, co za chwilę będę robił w pracy. Pomyślałem — chyba coś tu jest nie tak.

A gwoździem do trumny było to, że pod koniec roku zmienił mi się szef i przyszedł proces oceny rocznej. Za ten cały rok zajeżdżania się, przy naprawdę dobrych wynikach — dostałem najgorszą możliwą ocenę. Zablokowało mi podwyżkę, premię, awans. I wtedy wyciągnąłem wniosek, który pokierował mną na kolejne lata: system nagradza tych, którzy dobrze grają w tę grę. Niekoniecznie tych, którzy ciężko pracują, którzy uczciwie wnoszą wartość.

To był moment, w którym się coś we mnie złamało.

To mi jest bliskie. Prowadząc warsztaty z myślenia systemowego, część grup dochodzi do tego samego — że obok deklarowanego systemu istnieje drugi, do ogrywania tego pierwszego. I ludzie boją się ruszyć ten oficjalny, bo są nauczeni grać w grę. A ten wniosek — wpływa na Ciebie do dzisiaj?

Miało to diametralne znaczenie. Przede wszystkim chciałem wyjść z typowego świata korporacyjnego, gdzie oficjalnie pracujesz od dziewiątej do piątej, a nieoficjalnie głowa jest cały czas w pracy. Nie chciałem być cały czas w pracy.

Po tym doświadczeniu zacząłem się przygotowywać. Równo po 10 latach, kiedy trafiła się okazja, skorzystałem. Przez kolejne pięć lat pracowałem głównie jako niezależny konsultant. Budowałem swoje biznesy, społeczność, fundację.

Tyle że miałem wrażenie, że wychodząc z wyścigu szczurów, tak naprawdę wskoczyłem na szybszy tor. Klienci dalej byli korporacyjni. Myślałem, że będę mniej pracował, a pracowałem jeszcze więcej. Bo już nie odpowiadasz czyimś budżetem, tylko swoimi pieniędzmi. Odpowiadasz swoją twarzą, nie twarzą firmy.

Ale coś się zmieniło — mogłem mówić rzeczy wprost. Jako ekspert z zewnątrz mogłem ściągnąć trochę maskę i powiedzieć to, co widzę, czego wcześniej nie mogłem zrobić, bo byłem częścią systemu. I to dawało wewnętrzne spełnienie, choć miało swój koszt.

A gdybyś miał podsumować, co z tych dwóch lekcji — korporacji i przyspieszenia na swoim — wyniosłeś na dzisiaj?

Jeden z grubszych wniosków jest taki, że tożsamość zawodowa, ta rola czy stanowisko, może się do ciebie zbyt mocno przykleić. Zapytasz kogoś „kim jesteś?" — i słyszysz: jestem menedżerem, jestem deweloperem, jestem dyrektorem. Mało osób zadaje sobie pytanie, kim naprawdę są.

Kiedy zacząłem patrzeć na ludzi przez pryzmat człowieka, a nie roli zawodowej — stałem się bardziej empatyczny. Bo ten system, w którym gramy, bardzo mocno oddziela nas od tego człowieczeństwa. I na dodatek sprawia, że jesteśmy numerkiem w Excelu.

A potem miałem okazję współpracować z firmą o totalnie odmiennej kulturze, software house'em z Wrocławia, gdzie wdrażaliśmy Holakrację - taki nowoczesny system zarządzania organizacją. I to zmieniło moją perspektywę jeszcze bardziej.

Co konkretnie dała Ci Holakracja?

Przede wszystkim jedno pytanie, które pojawiało się codziennie, na każdym spotkaniu: czego potrzebujesz? Patrzenie na ludzi przez pryzmat ich potrzeb — w firmie, gdzie wcześniej ten świat był dla mnie nieznany. Nigdy nie słyszałem w korporacji takiego pytania z prawdziwego, ludzkiego zainteresowania.

Druga rzecz — dynamiczne role. W Holakracji nie jesteś przypisany do stanowiska na stałe. Jesteś człowiekiem, który wnosi doświadczenie i umiejętności, ale możesz pełnić różne role. Na chwilę ubierasz kapelusz danej roli, a za miesiąc ten kapelusz może nie być potrzebny i ubierasz inny. Dzięki temu jesteś dalej sobą.

I to jest coś, co teraz wraca ze zdwojoną siłą. W dobie AI część stanowisk zdefiniowanych przez dział personalny dzisiaj ma sens, a za tydzień już nie. Te dynamiczne role będą miały coraz mocniejsze uzasadnienie.

To ciekawe zestawienie — Holakracja sprzed lat i AI dzisiaj. Jak podchodzić do organizowania pracy, gdy co tydzień pojawiają się narzędzia, które zmieniają sposób dochodzenia do efektów?

Przypomina mi się historia z jednej korporacji. Pojawiły się zespoły scrumowe — interdyscyplinarne z definicji. I był taki dylemat: testerzy nie chcieli dewelopować, deweloperzy nie chcieli testować. Przez pół sprintu nie było co robić, a ludzie trzymali się swoich szufladek.

I to dało mi do myślenia — już wtedy, piętnaście lat temu — że przyszłość to robienie tych rzeczy, które są potrzebne. Nie tych, które wynikają z opisu stanowiska. My jako ludzie, jeżeli otrzymujemy zapłatę za naszą energię, powinniśmy robić to, co przynosi wartość.

Ale do tego potrzebna jest samoświadomość. Jeżeli wiesz, kim jesteś, jakie masz mocne strony, co cię kręci — i to się nakłada z tym, co jest potrzebne dla klienta, dla firmy — to jesteś w dobrym miejscu. Sytuacja win-win. A jeżeli nie wiesz, kim jesteś, po co żyjesz, tylko ubierasz maskę, bo w masce dobrze wyglądasz z fajnym samochodem i dobrym stanowiskiem — to jak mówiła moja babcia: z tej mąki chleba nie będzie.

Wierzę w to, co mówisz, ale jednocześnie widzę, że niektórym może być wygodniej z maską. Jak się odnajdujesz teraz, po przerwie, wracając do tego świata?

Wracam z pokorą, obserwując co się dzieje. Zacząłem angażować się w nowe projekty, jestem bardziej aktywny w mediach społecznościowych, publikuję, wchodzę w dyskusje. Patrzę, w jakim momencie cyklu ekonomicznego się znaleźliśmy.

Widzę dwa trendy. Pierwszy — AI. Już niektóre zadania są robione przez agentów AI, którzy robią to szybciej, nie chodzą na L4, nie mają problemu z motywacją. Pytanie brzmi: jak zintegrować świat ludzi i robotów? Brzmi futurystycznie, ale to się dzieje teraz.

Drugi trend — problemy ludzkie, które nie znikają. Grupowe zwolnienia tysięcy osób, ludzie nagle na rynku. Problem wypalenia zawodowego, depresji — w szczególności u mężczyzn na odpowiedzialnych stanowiskach. To olbrzymi problem w Polsce.

Ja chcę być po tej ludzkiej stronie. Pokazywać liderom rzeczy, których nie widzą. Ich klatkę, w której zostali uwięzieni. Zachęcać do refleksji nad tym, co jest ważne i co ma sens.

Jakie kompetencje będą kluczowe dla liderów w tym nowym świecie?

Myślę o trzech “miękkich”, które są i wciąż będą na topie.

Pierwsza — inteligencja emocjonalna. Samoświadomość, empatia, umiejętność słuchania, budowanie zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego. Lider, który rozumie ludzi — ich wyzwania, problemy, cele — a nie tylko wyniki.

Druga — adaptacyjność i zwinność. Szybkie reagowanie na zmiany, eksperymentowanie, uczenie się na błędach. Kiedyś robiłem plany na rok, dwa do przodu. Mój pierwszy zespół był niezmienny przez dwa lata. Teraz to nie do pomyślenia. Każdy dzień może wyglądać inaczej.

Trzecia — myślenie systemowe. Widzenie organizacji jako całości, nie jednego wycinka. Tak jak człowiek to nie tylko warstwa fizyczna, ale też emocjonalna, duchowa, społeczna — tak organizacja to nie tylko struktura czy jeden dział.

I do tego kompetencje cyfrowe — rozumienie AI, współpraca człowieka z technologią, podejmowanie decyzji w oparciu o dane. Lider nie musi programować, ale musi rozumieć, jak mądrze używać tych narzędzi.

Rozmawiamy o niepewności, o zmianach. Jak Ty sobie z tym radzisz?

Opowiem Ci historię. Pierwsze dziesięć lat — wyścig szczurów. Kolejne pięć — myślałem, że z niego wychodzę, a tak naprawdę biegłem jeszcze szybciej. A potem, dokładnie w moje 40 urodziny, poleciałem z przyjaciółmi do Tanzanii na trzydniowe safari.

I będąc na sawannie o poranku — totalna cisza, nie ma telefonów, nie ma zasięgu, tylko my i zwierzęta — zadałem sobie pytanie: jak odzyskać radość życia? Zdałem sobie sprawę, że przez te lata straciłem siebie. Straciłem tę iskrę.

I zrozumiałem, że nie da się tej radości odzyskać — trzeba ją sobie stworzyć od nowa. Kolejne lata to była gruntowna przebudowa mojego systemu wartości. Chciałem zrozumieć, po co żyję, kim jestem, jaka jest moja misja.

Wiesz, co jest ciekawe? Potrafiłem rozwiązywać cudze problemy szybciej niż swoje. Planować na lata do przodu, ale nie wiedzieć, czego chcę następnego dnia. Monetyzować swój czas, ale nie umieć z niego korzystać. Mówić innym o zmianie i odwadze, a sam trzymać się utartego toru.

Teraz nie mam żadnego ciśnienia. Nie wiem, co będzie za tydzień. I problemy, które wcześniej wydawały się ogromne, przestały mieć znaczenie. Czuję, że żyję bardziej w pełni, ale to między innymi dlatego, że przez te 20 lat zadbałem o swoje bezpieczeństwo ekonomiczne i rozwój osobisty.

Masz jakiś sposób na to zatrzymanie się? Na naciśnięcie pauzy?

Zebrałem to wszystko w książce — 1 wersja już gotowa, roboczy tytuł Złota Klatka. Trochę o tym wyścigu szczurów, tylko inaczej nazwanym.

Ale konkretnie — trzy narzędzia. Pierwsze i najdłużej stosowane: dziennik. Prowadzę go od tego przełomowego momentu, kiedy dostałem złą ocenę roczną. Regularnie. Spisywanie myśli, marzeń, pragnień, tego co mnie boli i czego potrzebuję. To prowadzi do samoświadomości — żebym się odkleił od roli, którą stworzył dla mnie system.

Akurat mam przy sobie. To jest któryś kolejny zapisany. Ostatni wpis z 1 marca.

Drugie — podróże. Odwiedziłem ponad 70 krajów. W podróży mogę być sobą. Jadę do dowolnego kraju, nikt mnie nie zna, nie mam planu, nie mam agendy. Jak wyjeżdżam — wyłączam telefon.

Trzecie — to bardziej filozofia życia. Moje autorskie podejście SlowTrix. W odróżnieniu od Matrixa, w którym żyjemy — SlowTrix pozwala żyć wolniej, ale z sensem. Pozwala też zobaczyć rzeczy, których nie chciałeś widzieć albo słyszeć przez lata.

Dużo rozmawialiśmy o wartościach, o perspektywie. Spróbujmy na koniec — czym dla Ciebie jest nowoczesna organizacja?

Kiedy miałem dość świata korporacyjnego — garnitur, super apartament naprzeciwko biura w Anglii, grube pieniądze, ale siedzenie osiem godzin w biurze bez światła słonecznego, z pracą 9-17 — zacząłem szukać innego środowiska. I trafiłem na taką firmę, która działała w oparciu o założenia turkusowej organizacji.

Zupełnie inne środowisko. Software house stworzony z myślą, żeby ludziom dobrze się pracowało, ale jednocześnie żeby były efekty. I co go charakteryzowało? Przede wszystkim kultura organizacyjna.

Myślę, że nowoczesne organizacje to będą takie, które mają kulturę wpisującą się w trendy, przynoszącą wartość dla świata, i w której ludzie chcą pracować — nie z przymusu, ale dlatego że to daje coś dobrego im i światu.

Jednym z fundamentów było zaufanie do ludzi. Pracuj jak chcesz, gdzie chcesz, z kim chcesz — ważne, żeby realizować sens istnienia firmy i dowozić wyniki. Nie było middle managementu, była płaska struktura. Mogłeś po prostu pogadać z właścicielem. A kluczowe — podział zysku dla wszystkich, którzy kontrybuują. W niewielu firmach to się zdarza. Ja wiem, że to brzmi jak utopia. Tylko to się działo w 2018-2019 roku we Wrocławiu.

I jeszcze jedno. Nowoczesne przywództwo wiąże się z tym, że to lider kształtuje kulturę. Ale jest różnica — jeden to robi, bo mu kazano, bo takie trendy. A drugi naprawdę wierzy, że zmiana ma sens. Że ludzie zasługują na lepsze warunki. I ten drugi zawsze płaci za to cenę — traci wygodę kontroli, traci możliwość szybkich decyzji bez konsultacji, traci ludzi, którzy nie chcą wolności i odpowiedzialności.

Aby zmienić kulturę organizacyjną, lider musi zacząć od siebie. Bo największym problemem nowoczesnej organizacji nie jest brak narzędzi. Mamy Agile'a, Lean'a, SAFe'a, AI. Problemem jest brak odwagi, żeby spytać ludzi: kim naprawdę jesteś i po co tu przyszedłeś?