Prezes ma mieć ducha sługi - rozmowa z Jackiem Jacem Jakubowskim

Chciałbym zacząć od początku. Zanim dotarłeś do tego miejsca, w którym jesteś, zanim zacząłeś pomagać organizacjom - co było na starcie?

Bardzo ciekawe pytanie. Moje młode lata to zaangażowanie w kontrkulturę. Nie znosiłem organizacji. Myślałem wtedy, że organizacja, a zwłaszcza lider, szef - to jest jakaś władza, dominacja, okropność. Przypominam, że większość organizacji i instytucji to były potworki realnego socjalizmu.

A jednocześnie w młodości byłem pięknie zainspirowany przez harcerstwo i przez kościół. Byłem w drużynie, która kultywowała przedwojenne wzorce. W kościele spotkałem wspaniałego księdza, z którym się wiele lat później przyjaźniłem. Jak zbuntowałem się na całego i odrzuciłem państwo, kościół, rodzinę i wszystko, co mnie otaczało, ten właśnie ksiądz w ramach gorącej rozmowy powiedział: „Wy mówicie miłość, ja mówię Chrystus, ale to jest to samo. Róbcie to, co uważacie tylko nie krzywdźcie innych". To było i jest piękne przesłanie, które towarzyszy mi do dzisiaj.

Potem byłem fanem ruchu hipisowskiego, buntowałem się. Miałem kontakt z wchodzącymi wtedy do Polski narkotykami i… przeraziłem się. Zacząłem pomagać kumplom wychodzić z ćpania, z alkoholu. W ramach szukania alternatyw poszedłem na filozofię na AKADEMII TEOLOGII KATOLICKIEJ. Wtedy to było jak znak oporu. Jednocześnie wsiąkałem w teatr. Praktykowałem w słynnym STS-ie pod opieka Staszka Tyma, kompletnie zafascynował mnie teatr i osoba Jerzego Grotowskiego. To wszystko były mocne alternatywy do ówczesnego mainstreamu.

Jedną z nich była ewidentnie wtedy kontrkulturowa ofensywa psychologii humanistycznej. Przywiózł ją Kazik Jankowski, a ja uczyłem się i współpracowałem z Jurkiem Mellibrudą. Treningi, warsztaty, happeningi - wszystko do dojrzewało, nabierało jakości i profesjonalizmu.

A to wszystko działało w ramach jakiś autorsko tworzonych instytucji, firm, teatrów etc. Opierało się na mądrych, działających na rzecz głębokich wartości liderach. Zacząłem rozumieć wagę dobrej organizacji.

A kiedy sam zacząłeś tworzyć organizacje?

Pierwszą organizacją, którą współ-założyłem z przyjaciółmi, był klub dla punków. Chcieliśmy, żeby jak my się buntowali, szukali własnej drogi, odkrywali alternatywne style życia, ale nie ćpali! Wierzyliśmy w ich potencjał, talenty i ból sprawiało ich marnowanie. W naszym klubie na ścianie wisiało hipisowskie hasło „Zabrania się zabraniać", ale jedno NIE było twarde - nie można było być pod wpływem żadnych środków. A poza tym można było leżeć, nic nie robić, brać udział w zajęciach, robić co się chciało. Tyle że było tam sporo mądrych ludzi, którzy… rozmawiali. Dzisiaj bym powiedział “dawali uważność empatyczną”.

Klub przeistoczył się w… organizację. Nazwaliśmy się OŚRODKIEM SOCJOTERAPII. Tyle, że naszych przyjaciół (formalnie “podopiecznych”) wywalali z każdej szkoły. Albo sami z niej wypadali nie mogąc znieść uczenia się na pamięć, zaliczania i różnego rodzaju form przemocy pedagogicznej. A ponieważ cechował nas durnowatość młodzieńcza i bezczelność poszliśmy do profesora Andrzeja Jaczewskiego (który formalnie i rzeczywiście opiekował się nami) i zaproponowaliśmy, żeby założyć alternatywną szkołę. W środku komuny, kiedy jeszcze nikt nie myślał nawet, że szkoła może być jakaś inna. A on, zamiast nas urealnić i pogonić, mówi, dobra - jakoś to wykombinujemy. Założył formalnie szpitalny oddział dzienny, część naszych podopiecznych została formalnie pacjentami, a dla takowych potrzeba była szkoła. I powstała pierwsza 20-sto osobowa klasa. Uczyli w niej nauczyciele mający potrzebne studia, ale traktujący uczniów jak młodszych przyjaciół. Po czterech latach młodzi śpiewająco zdali maturę, a sześć osób dostało się na studia. Kuratorium i mnisterstwo tak się zachwyciło,że uruchomiło następne klasy specjalne. Utworzyliśmy nieformalną nazwę “Szkolny Ośrodek Socjoterapii” czyli w skrócie SOS. Wiele mówiący skrót.

W osiemdziesiątym pierwszym roku, w karnawale Solidarności, ministerstwo zdecydowało się otworzyć eksperyment pedagogiczny pod wymyśloną przez nas nazwą, a ja, wtedy jeszcze długowłosy i post-hipisowski… zostałem formalnym dyrektorem. Nasza oparta na relacjach społeczność opakowana została w budżet, etaty, księgowe formalności etc. Formalna organizacja.

Jak ta formalna organizacja wyglądała w praktyce?

To było nieustanne łączenie wody z ogniem. Z jednej strony idea realnej demokracji. Co poniedziałek spotykała się cała społeczność - ze sto podopiecznych, z dwudziestu nauczycieli. I decyzje podejmowaliśmy metodą głosowania. Każdy uczeń miał taki sam głos jak ja, dyrektor, czy etatowy nauczyciel/wychowawca. I oni nas potrafili przegłosować! Zresztą często nie według podziałów uczeń–nauczyciel. Część wychowawców i młodzież miała takie zdanie, inna część ine. Dyskutowaliśmy, przekonywaliśmy się. I zapadały decyzje, nie zawsze mądre. Ale jak były niezadobre, to można je było wspólnie korygować. Zrobiliśmy szkołę demokratyczną, chociaż wtedy tego tak nie nazywaliśmy.

To wszystko zanurzone było w nieciekawej rzeczywistości. SOS powstał w 1981 roku i zaraz dopadł nas stan wojenny. W SOLIDARNOŚCI była cała kadra ze mną włącznie. Prawie wszyscy znaleźliśmy się w podziemiu. A tu, na powierzchni, byliśmy formalną placówką oświatową mającą pracować nad “przystosowaniem nieprzystosowanych”

Pamiętam taki moment - postanowiliśmy skreślić czwórkę chłopaków, którzy ciągle przychodzili naćpani. Na następnym forum młodzi ludzie mówią, że powołali KOS - Komitet Obrony Skreślonych. I że będą z nami negocjować. A była to nazwa własna Komitetów Oporu Społecznego działających w ramach podziemnej SOLIDARNOŚCI. Trochę zbaranieliśmy. My, solidarnościowcy, a tu oni nam coś takiego… Powiedziałem wtedy: no dobra tu jesteśmy władzą. Czego oczekujemy po władzy? Rozmów, negocjacji, jakiegoś porozumienia. No to siadamy do rozmów. Mówię: może wy byście pomogli? Nasz KOS mówi “cofnijcie skreślenie, a my się o nich zawalczymy” Czy mogło nas spotkać coś sensowniejszego w pracy nad wspieraniem rozwoju młodych ludzi? Ich złość na nas, przerobiona w słuszną inicjatywę i sensowne działanie. Powiedzieliśmy “róbcie, a my tyle ile możemy i będziecie chcieli pomożemy. Uratowali dwie osoby.

Jak potem wyglądała Twoja droga - od SOS-u do TROP-u?

Zostałem wiceprezesem Polskiego Towarzystwa Psychologicznego (potężna, wieloletnia organizacja). Utworzyłem w jego ramach ośrodek, który robił ogólnopolskie programy profilaktyki uzależnień w całej Polsce. Potem przyszła rewolucja solidarnościowa, koledzy zostali posłami. I ja wymyśliłem, że nie chcę już robić profilaktyki - chcę pracować z młodzieżą, która jeszcze nie potrzebuje pomocy. Żeby mogła być tak silna, że będzie pomagać rówieśnikom.

Wymyśliliśmy program aktywizacji młodzieży. Zgłosiliśmy to do Boniego, do Kuronia. I pewnego dnia dzwoni sekretariat premier Suchockiej - jestem zaproszony na posiedzenie Komitetu Społecznego Rady Ministrów. Okazało się, że jesteśmy jedyną siłą społeczną zaproszoną. Dostaliśmy wielki program - Powszechna Akademia Młodzieży. Badania ewaluacyjne robił profesorzy Czapiński, Nowak, Grzelak. Jasno wyszło, że jest skuteczny. Ale zmienił się rząd i nowy nie był zainteresowany.

A potem… poznałem moją żonę, Dorotę! Z jej inicjatywy w ramach PTP uruchomiliśmy seminarium TROPY. To wyewoluowało w PRACOWNIĘ Trop. Tak właśnie, duże T i małe rop. Czyli ślad, ścieżka. A jak zobaczyliśmy, że biznes przechodzi nieprawdopodobną rewolucję i mówi tym samym językiem co my - partnerstwo, rozmowa, rozwój - przerobiliśmy Trop na T.R.O.P. , czyli Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości. I zaczęliśmy oferować usługi dla biznesu.

Jak myślisz o organizacjach przyszłości - te dwie ostatnie literki z TROP-u? Jakie one są?

Niestety króluje stary model. Porządek oparty na dominacji, hierarchii, wyżej–niżej. Ci co wyżej, to lepsi. Im się spija z ust mądrości. Oni decydują. I to… przestaje działać. Np. eksplozja stale rozwijającej się wiedzy. Alvin Tofler wymyślił już dość dawno termin STAROWIEDZA. Coś, co jeszcze przed chwilą było niezłą teorią na skutek stałego rozwoju nauki przestaje być prawdziwe. Ugruntowana praktyka na skutek rozwoju technologii idzie do lamusa. A z mojej dziedziny zastosowanie psychologii do zarządzania zmienia schematy działania.

Organizacje przyszłości (niektóre już nimi są) opierają się na elastyczności, przerabianiu niepewności w przygodę i nieustanne poszukiwania, strategii modyfikowanej co chwila etc. W dziedzinie zarządzania istotą jest sztuka uczenia się przez doświadczenie, rozwijania dojrzałości empatycznej, zaangażowania opartego na wewnętrznej motywacji.

Jakiś czas temu wpadło mi w ręce opracowanie p.t. LIDER PRZYSZŁOŚCI (pod redakcją Petera Druckera). Przeczytałem w nim opis badań na temat specyficznej zmiany w języku, którym zaczął posługiwać się duży biznes. Badacze byli zdziwieni - ten język zaczął być jakimś mistycznym praktykom niż korporacji. Podali przykład firmy, w której rada nadzorcza miała wybrać prezesa. Zamiast wymieniać nazwiska, ustalili najpierw, jakie cechy ma mieć. I po dłuższej debacie pierwsze zdanie, pierwsza teza: prezes Towarzystwa Ubezpieczeniowego ma mieć ducha sługi.

Zazwyczaj uważa się na odwrót - że zarząd to najważniejsze osoby, a reszta realizuje ich plan.

Tradycyjnie tak. Ma mieć wizję, ma być zdecydowany, ma wymusić posłuch. A ci ludzie powiedzieli coś innego: zyska autorytet, jak będzie miał ducha sługi. Bo dobierze takich ludzi do zarządu, że oni wszyscy będą dla innych - wspierać, służyć rozwojowi. I ja jestem przekonany, że to się coraz bardziej rozszerza.

Gdybyś miał budować nową organizację - od czego byś zaczął?

Nigdy nie ma czegoś od zera. To jest zawsze wynik jakiegoś procesu, jakieś środowisko. Ale gdyby ode mnie zależało - przede wszystkim szkolenie liderów. Treningi samoświadomości. Żeby rozumieli, że są bytem emocjonalno-poznawczym, nie tylko sprawnymi maszynami do realizacji zadań. Że empatię można i trzeba rozwijać, dochodzić do dawania “empatii wysokiej jakości” (termin Rozenberga). To warunek konieczny, choć niewystarczający.

Mam za sobą na przykład wspieranie budowania organizacji w różnych bankach. Dyrektor departamentu zatrudnił nas, żebyśmy rozwiązali konflikty. My podstępnie - z jego zgodą - zamiast rozwiązywać konflikty doprowadziliśmy do integracji menedżerów. Zaczęli rozmawiać, szanować się nawzajem. Konflikty nie zniknęły, tylko ich rozwiązywanie stało się częścią kultury organizacyjnej.

W/w dyrektor departamentu podjął się uruchomienia nowego działu (sprzedaży mobilnej) w innym banku. Rozpoczęliśmy z nim pracę od zera - rekrutacja, wartości, budowanie procedur, szkolenia, codzienna praca. Po paru latach ten dział budził ciekawość na rynku. Ekspansja, dobre wyniki, mała rotacja, a wszystko to osiągane przez empatyczną komunikację, współpracę i - uwaga - partnerskie relacje między różnymi szczeblami hierarchii.

Słyszę, że to nie były tylko szkolenia - byliście częścią organizacji.

Dużo więcej niż szkoleniowcy. Byliśmy razem z nimi, wspieraliśmy ich, coachingowaliśmy, robiliśmy warsztaty. To się tworzyło na co dzień. Pamiętam spotkanie - siedzi ośmiu doświadczonych menedżerów i czterech nowych. Mówię: powiedzcie im, jak tu jest. I jeden podnosi oko i mówi: zgadnijcie, co u nas robi szef, jak nie osiągasz wyniku. Nowi, zaprawieni w bojach, z ciekawością czekają na “sposób motywowania”. A ten, który zadał to pytanie mówi “no. dzwoni i pyta, w czym może pomóc”.

Nowi nie mogli uwierzyć. A jeden z nich mówi: nie musicie mi opowiadać. Moi ludzie odeszli z mojego miasta i przeszli do was. Mówili mi: rzuć tę robotę, chodź tu, tu jest po ludzku. Ja tu przyszedłem nawet na nieco gorsze wynagrodzenie, ale mam dość folwarku.

Zdarzyły wam się błędy?

Przepsychologizowaliśmy. Trochę się wycofaliśmy, żeby pomagać, ale nie dominować. A jednocześnie ta organizacja stała się bąblem - ten dział wyglądał zupełnie inaczej niż reszta banku. Jak nasi menedżerowie poszli na ogólnobankowe szkolenie, to wpadali w konflikty. Mówili: co was popierniczyło, jakieś slajdy, ktoś poucza - to jest szkolenie? Bo byli po naszych warsztatach, gdzie się rozmawiało, efektywnie zwiększało wiedzę i kompetencje.

Może trzeba było robić wewnętrzny PR, oddziaływać na resztę banku. Bo jak jesteś takim bąblem, to łatwo cię zniszczyć. I tak się stało - zmienił się prezes, zreorganizował pod swoich ludzi, a “nasz” dział rozparcelowali.

Jak myślisz o swojej roli jako lidera?

Mam specyficzną cechę - od liceum byłem wiceprzewodniczącym, nie przewodniczącym. Potem wiceprezesem PTP, nie prezesem. Lider mi się kojarzył z dominatorem, z kimś, kto ma władzę. Przepracowywałem to nawet na terapii, bo mój ojciec był takim klasycznym liderem - wszędzie wszystkim.

Mam przekonanie, że moją misją jest być liderem procesów, a nie ludzi. Wywoływania pewnych rzeczy. W moim przewodzeniu jest za dużo chaosu, zmiennych koncepcji, rzeczy które mnie fascynują. Starałem się współpracować z osobami, które potrafią “trzymać w kupie”.

I jestem bardzo przekonany o podzielonym liderstwie. Na jednym projekcie - 500 gmin, Bank Światowy - mówiłem ludziom: zobaczcie, w większości miejsc liderstwo jest podzielone. I nagle widzą - wójt robi politykę, koordynatorka koordynuje program, dyrektorka szkoły mobilizuje nauczycieli, trenerka prowadzi zajęcia, a konsultantka pięknie to wszystko pomaga ogarnąć. Kto tu jest liderem? Kilka osób, a inni traktowani są po partnersku i mogą wnieść swoje talenty. I to dlatego to działa, że ci liderzy nie walczą.

Co trzyma taką organizację w całości?

Kultura organizacyjna. Zwyczaje, sposób komunikowania się. Procedury wspólnie wypracowane - bo skoro są wspólnie wypracowane, to jak nie działają, możemy je zmienić, a nie walczyć z szefem, żeby je zmodyfikował.

Ale nie ma w tym naiwności. W firmie rodzinnej - jak w TROP-ie - my jesteśmy właścicielami. Jak coś nie pójdzie, to my zbankrutujemy. Ludzie mogą odejść. Nie ma równowagi. Możemy partnerstwo znaleźć, ale odpowiedzialność jest nierówna.

Jak podchodzisz do rozwoju organizacji?

W starym paradygmacie rozwój oznacza zwiększenie obrotu, zasięgu, wzrost fizyczny. Ja uważam, że rozwój to odpowiedź na aktualne wyzwania i umiejętność adaptacji. TROP się rozwinął, jest już dużą organizacją, ale nie będzie się rozwijał “wszerz”. Nasza metoda się rozwija, mamy dziesiątki niesamowitych specjalistów, których zapraszamy do projektów. W naszej AKADEMII stale rozwijamy metody, techniki, ale bazujemy na przygotowaniu osobowościowym. Mam dużo satysfakcji, że bazujemy na tym samym rdzeniu “Tworzymy sytuacje edukacyjne, w których ludzie się uczą, a nie są uczeni”. Jakby ktoś z czytelników chciał bardziej poczuć tę metodę, to zapraszam do poczytania mojej książki, udostępnionej bezpłatnie na stronie www.sytaucjaedukacyjna.pl.

W takich czasach - pandemia, wojny, AI - jak przygotowywać organizacje?

Wiele osób się martwi jak się dostosować. Ja bym powiedział - wykorzystać. Już się pojawiły nowe możliwości cudowne. Organizacje się spłaszczają. Powstają nowe twory - sieciowe zespoły pracujące od projektu do projektu. Organizacje biznesowe zaczynają myśleć jak NGO-sy. NGO-sy zaczynają myśleć jak organizacje biznesowe.

Organizacje biznesowe mówią: musimy troszczyć się o ludzi, o środowisko, działać w oparciu o wartości. Widziałem fajnego prezesa, który powiedział: wreszcie weszło ESG. Będzie sporo eco-washingu. Ale po co - najlepiej zrobić to uczciwie, bo to słuszne, a jednocześnie bezpieczne. Nie przyłapią Cię na kłamstwie.

Ja myślę, że organizacje przyszłości będą ośrodkami badawczymi. Każda organizacja będzie Takim prawdziwym uniwersytetem - miejscem nieustannego badania, eksperymentowania.

A jakie kompetencje będą ważne w przyszłości?

Trzy rzeczy.

Pierwsza - sztuka uczenia się przez doświadczenie. Nie wiedza, nie certyfikaty, tylko gotowość do zobaczenia, usłyszenia, zrozumienia czegoś, czego jeszcze nie było. Smakowanie nowych teorii, podejść, narzędzi. Mamy zaniedbaną cechę mózgu - neuroplastyczność. Ćwicząc ją zwiększamy otwartość na to, co nowego mówi rzeczywistość i pozwalamy na twórczą odpowiedź. To jest sposób na niepewność, na zmianę, na kryzys. Możesz spanikować albo wypierać. Możesz też z ciekawością powiedzieć: aha, to taka sytuacja. OK, bierzemy się za jej zrozumienie i wykorzystanie do sensownego działania.

Druga - empatia wysokiej jakości. Pamiętaj - nie ty się uczysz, tylko uczymy się razem. Ja dzięki tobie, ty dzięki mnie. Z cudzego doświadczenia, z czyjejś eksperckości. Potrafimy współbrzmieć, rezonować, integrować z pozoru odmienne sposoby działania. Dojrzała empatia to fundament.

I trzecia - samoświadomość. Pogłębianie rozumienia tego, co się ze mną dzieje. To melanż obserwacji, przemyśleń, doświadczeń, wiedzy, uczuć, emocji. I świadoma praca nad odpornością psychiczną, nad rezyliencją. Żebyś potrafił konstruktywnie znieść kryzysy, które nieuchronnie cię czekają.I potrafił się z nich uczyć. I potrafił cieszyć się życiem.

Może nie zadałem jakiegoś pytania, a chciałbyś coś dopowiedzieć?

Fascynują mnie procesy społeczne. Jak rodzi się trend, jak coś przenika wszystko. Interesują mnie organizacje, które potrafią służyć sensownemu celowi w totalnej zmienności. Bo ktoś coś produkuje, nagle Chińczycy to wyprodukują, albo drukarki 3D, albo AI.

A z mojej perspektywy to jest makabra, że ludzie nie zajmują się najważniejszą rzeczą, czyli sobą. Sobą w relacji, w rozwoju, w świecie zmiany. Pokutuje cały czas przekonanie, że trzeba “opanować” przygotowany materiał, zapamiętać go i… zaliczyć. Część nie wyrabia i wypada. A Ci najsprawniejsi mają “łeb jak sklep”, nadźgany informacjami, ale zarządzany mechanizmami, które ich unieszczęśliwiają, obniżają skuteczność, a często niszczą świat.

Jeszcze jeden element - specjalizacja. W tej chwili w każdej dziedzinie powstaje tyle wiedzy, potrzebnych umiejętności i kompetencji, że musisz specjalizować się w coraz większym stopniu. Ale specjalizacja jest groźna, bo cię ogranicza. Wyzwanie - być specjalistą/specjalistką i mieć szerokie horyzonty, rozumieć świat. Korzystać z mądrości i wiedzy innych osób. Budować osobowe, głębokie relacje.