Człowiek przez duże C, a nie zasób w organizacji - rozmowa z Adą Raičević

Chciałbym zacząć od takiego miejsca albo momentu w Twojej historii, który sprawił, że zaczęłaś zastanawiać się, w jakiej firmie chcesz być, jaką firmę chcesz budować.

To był czas, kiedy pracowałam w dużej, bardzo fajnej polskiej firmie budowlanej. Czułam, że się realizuję, że kilka moich talentów znalazło właściwe miejsce. Firma z tego miała pożytek, ja rosłam, miałam zespół, zdobywałam pierwsze szlify menedżerskie.

I wtedy, trochę przez przypadek - chociaż przypadków nie ma - wpadło mi w ręce ogłoszenie. Robiłam klasyczną prasówkę w poniedziałkowej „Wyborczej" i zobaczyłam, że pewna firma przemysłu wapienniczego szuka osoby. Pamiętam, że przeczytałam te wymagania i pomyślałam: ale heca, jakby ktoś wiedział, że istnieję na świecie.

Obróciłam stronę, poszłam dalej. Ale po pięciu, sześciu stronach pomyślałam: chwila, to ogłoszenie było o mnie. Cofnęłam się, przeczytałam jeszcze raz. I kolejna myśl: a właściwie dlaczego by tam nie wysłać CV?

Nie szukałam pracy. Miałam bardzo fajną pracę. Ale była we mnie otwartość, ciekawość, jakiś element entuzjazmu. Złożyłam CV. Zostałam zaproszona na rozmowę. I okazało się, że na to stanowisko szukali jednej osoby, ale po rozmowie ze mną i z innym kandydatem stwierdzili, że chcą nas obydwoje. Otworzyli drugie stanowisko.

Postrzegałam to jako niesamowitą szansę rozwoju. Weszłam do tej firmy bez oczekiwań, z lekkością, z entuzjazmem, ze swoimi darami i talentami. I z odwagą wchodzenia w nowe.

Co takiego było w tym ogłoszeniu, że poczułaś - to jest o mnie?

Ogłoszenia wtedy były mocno oldschoolowe. Wypunktowane fakty - język angielski, wyższe wykształcenie techniczne. Ale były też parametry miękkie - komunikatywność, otwartość. I to mnie chwyciło. Nie tylko twarde wymagania, ale też to, że szukali kogoś, kto potrafi z ludźmi.

Proces rekrutacyjny to potwierdził. A potem się sprawdziło w praktyce i było bardzo pomocne przez siedem, osiem lat, które tam spędziłam.

Co Ciebie kształtowało w tej firmie? Jak wyglądał ten rozwój?

Oczywiście była ścieżka formalna - HRy, szkolenia. Ale to, co mnie naprawdę rozwijało, to różnorodność. Różnorodność tematów, ludzi, stanowisk. Prowadziłam tematy stricte techniczne - stabilizacja gruntów wapnem, mieszanki mineralno-asfaltowe - bo skończyłam Politechnikę Krakowską, inżynierię lądową. Ale oprócz tego robiłam rzeczy totalnie miękkie - marketing wizerunkowy, corporate identity, organizację spotkań z klientami.

I taka atmosfera pracy zespołowej, że każdy doskonale wie, co ma robić. Każdy robi dobrze swoje, ale to wszystko składa się na jeden większy, sensowny obraz. To był kreatywny, twórczy tygiel.

Co w tej organizacji tworzyło warunki do tego rozkwitu?

Duża samodzielność. Kredyt zaufania, który miałam ja, ale widziałam to samo w stosunku do kolegów i koleżanek. Jak trafiało się wyzwanie za duże na jedną osobę, dobieraliśmy się w ad hocowe grupy. Miałyśmy z koleżanką taki dwuosobowy dream team, robiłyśmy spotkania z klientami, z których oni wychodzili bardzo zadowoleni. I nikt nie patrzył na swoją funkcję - było wiadomo: jest potrzeba tu i teraz, wszystkie ręce na pokład.

I silne poczucie zespołu przez duże Z. Odeszłam stamtąd pod koniec 2004, ale z ludźmi z tamtego czasu wciąż jesteśmy w kontakcie, z niektórymi się przyjaźnię. Te wartości potem odnajdywałam w innych miejscach albo tworzyłam, bo miałam wpływ.

Gdybyś miała dać przepis na firmę, do której warto się zatrudnić - co byłoby ważne?

Zanim powiem, jakie wartości - najpierw autorefleksja. Czego ja dla siebie chcę? Co jest spójne ze mną? Nie szukanie na oślep, tylko zastanowienie się, o jaką rybkę mi chodzi.

A na dzisiaj? Powiem przez zaprzeczenie: nie odczłowieczanie ludzi w organizacji. Brzmi okrutnie, ale obserwowałam to, i u klientów, i sama doświadczyłam. Pracownik zaczyna być postrzegany przez efektywność, KPI-e, mierniki. Ważne, ale człowiek powinien być na pierwszym miejscu. Człowiek jako człowiek, nie jako zasób.

Szacunek, przestrzeń, pozwolenie, żeby się rozwijał w swoim naturalnym tempie. Zdrowa komunikacja. To jest trochę jak z podlewaniem rośliny - dasz jej dobre światło, odpowiednią ilość wody, zadbasz o listki. I ta roślina, mając optymalne warunki, będzie dawać piękne kwiaty.

Sam miałem w głowie metaforę kwiatu. Myślę o sobie jako o ogrodniku, który rozwija, a nie eksploatuje. Ale po drodze popełniłem błędy. Czego Ty się nauczyłaś na swojej drodze?

Ja bym to raczej nazwała lessons learned. Z każdej sytuacji, nawet trudnej, zawsze zadawałam sobie pytanie: co się stało, czy mogłam to zrobić inaczej? Na tamten moment nie. Przyjmowałam z pokorą, że mam o jedno doświadczenie więcej. Błędów nie robi tylko ten, kto nic nie robi.

W General Motors mieliśmy taką zasadę - powstała cała księga Lessons Learned. Kto popełnił błąd przy innym projekcie, umieszczał go w bazie, żeby inni nie powtarzali. Dzieliliśmy się tymi, w cudzysłowie, błędami. Traktuję to raczej jako proces uczenia się niż posypywania głowy popiołem.

Był to też czas, kiedy mocno nauczyłam się słuchać siebie i swojego ciała. Intuicja mi pomagała w relacjach z ludźmi, w niewchodzeniu w sytuacje, które czułam, że mnie przekraczają. Przyspieszone bicie serca, uczucie niepokoju w pewnych sytuacjach - obserwowałam to, uczyłam się lepszego zarządzania sobą.

Możesz podzielić się jakąś sytuacją, która Cię ukształtowała?

Dwie rzeczy mi przychodzą. Pierwsza - słuchanie siebie, niebagatelizowanie symptomów z ciała. Druga - spójność w działaniu, walk the talk. Nie tylko moja spójność, ale oczekiwanie tego samego od otoczenia.

Miałam sytuację, gdzie w moim otoczeniu ktoś wyraził się krytycznie, mało elegancko, w obecności kilku osób. Nie mogłam nad tym przejść. Powiedziałam tej osobie: słyszę, co mówisz. Przyjmuję, że tak możesz to czuć. Masz prawo do swojego zdania. Ale tu pracujemy razem. Nie musimy po pracy iść na kawę, nie musimy się przyjaźnić, ale szanujmy się nawzajem.

Spokojnie, bez nerwów. Z widzeniem i słyszeniem tego człowieka. I wiesz co? Jak po kilku latach odchodziłam z tej organizacji - najdłuższy, najcieplejszy mail pożegnalny był właśnie od tej osoby. Mówię to i mam gęsią skórkę. Piękna lekcja, jak z czegoś trudnego wyszło coś konstruktywnego. Dla dwóch osób. I to właśnie było postawienie granicy.

Jak myślisz o roli menedżera, lidera? Jak ta definicja u Ciebie ewoluowała?

Miałam to szczęście, że doświadczyłam zarówno koordynowania ludzi, którzy mi formalnie podlegali, jak i zespołów, które nie były mi podległe. Gdzie nie mogłam motywować oceną okresową, kijem i marchewką, zmianą wynagrodzenia. Totalnie miękko współpracując z ludźmi.

I niezależnie od formy, zawsze towarzyszył mi partnerski styl zarządzania. Dla mnie menedżer to partner dla ludzi, z którymi wspólnie wykonujemy zadanie. Podkreślam - wspólnie. Rozwiązując problem, reagując w sytuacji awaryjnej, zawsze mówię: razem znajdziemy rozwiązanie.

Weszłam kiedyś do firmy z zewnątrz. Po kilku tygodniach stała się sytuacja awaryjna. Moi ludzie mnie nie znali, nie wiedzieli, jak się zachowam. Dowiedziałam się o problemie z kilkugodzinnym opóźnieniem - od prezesa, nie od zespołu. Stanęłam przed 40 osobami i powiedziałam: problem powstał, mamy go razem rozwiązać. Nie szukam winnego. Chcę, żebyśmy się z tego nauczyli.

To było dla nich odkrywcze, że można pracować z ludźmi, szanując ich i w dobrym, i w złym. Dostałam od nich spory kredyt zaufania. Powiedziałam wtedy: moje drzwi są dla Was otwarte. Jeśli zamknięte - zapukaj, wejdź, zapytaj, czy mam chwilę. Następne miesiące to 70% mojego czasu na sprawy personalne. Lekki dysonans - menedżer powinien wymyślać strategie. Ale to była cena za zaufanie tych ludzi.

W kontekście zmian - tamten świat lat 90., a dzisiejszy. Jak to teraz wygląda inaczej?

To co się dzieje w makrootoczeniu, to ewolucja. Czy komuś się podoba, czy nie - to się po prostu dzieje. Ale zawsze mamy wpływ na to, jak się do tego odniesiemy.

Kiedyś świadomą decyzją było, z czego skorzystam. Dzisiaj w nadmiarze informacji stajemy przed wyzwaniem, gdzie powiedzieć: nie, dziękuję. I to się przenosi na higienę mentalną, na poziom koncentracji. Mając głowę pełną szumu informacyjnego z aplikacji, dzień później stawiamy się w pracy.

Jestem orędowniczką work-life balance, ale nie w sensie 50-50. Chodzi o przyglądanie się: jak ja się teraz z tym mam? Czy praca nie jest 95%, a reszta 5%? Musi być miejsce na sen, przyjaźń, naturę, książkę. Ten czas jest super, ale wymaga od nas bardziej przytomnego stawiania granic.

Czym dla Ciebie jest nowoczesna organizacja?

Organizacja stawiająca człowieka na pierwszym miejscu. Człowiek przez duże C, nie zasób. Firma stoi na ludziach - reszta się zrobi.

Słowo „nowoczesne" będzie ewoluować razem z otoczeniem, z technologiami. AI jest - czy komuś się to podoba, czy nie. My świadomie możemy wybierać, jak z tego korzystamy. Czy AI ubiera moje myśli w zgrabny tekst, czy wymyśla za mnie? Bo ten drugi wariant prowadzi do pytania: a po co my jesteśmy?

Miałam taką satysfakcję w Stowarzyszeniu Przemysłu Wapienniczego - prowadząc zespół, który pracował nad poprawą jakości gleb rolnych w Polsce. Edukacja, wdrażanie, praca z rolnikami, producentami. Tego efektu końcowego nie byłoby bez zaangażowania poszczególnych osób — Michała, Irka, Piotra, Tomka, Bogusi, Marka. Firma, organizacja stoi na ludziach.

Jakie kompetencje będą ważne w przyszłości?

Elastyczność. Przyjmowanie, że zmiany się dzieją, i umiejętność dostosowania się. Potem zadbanie o siebie, przyglądanie się oczami przytomnego obserwatora: czy to mi służy? Jeśli nie - mogę ograniczyć, zmodyfikować?

I kompetencje społeczne - komunikacja z ludźmi, rozwiązywanie problemów z zespołem, rozpoznawanie emocji i dopuszczenie, żeby w zdrowy sposób mogły być wyrażone. W świecie pracy o tym zapominamy. A wobec realiów technologicznych te umiejętności będą nabierać znaczenia.

Widzę, że ten stary świat się broni. Dużo firm nie ma gotowości na takie podejście. Co powiesz komuś, kto jest w takim miejscu?

To się dzieje - część firm czuje, że jest im trudno wejść w ten human touch. Ale dwa zjawiska, które obserwuję, zmuszą je do zmiany.

Pierwsze - wypalenie zawodowe. Potencjalnie narażeni są wszyscy, od asystentki po prezesa. Moment autorefleksji, zadawania sobie pytania, na jakim etapie jestem, czy nie nadużywam siebie, czy ciało daje sygnały - to jest krytyczne.

Drugie - samotność menedżera. Mam klienta, członka zarządu w międzynarodowej instytucji finansowej. Świetnie się komunikuje z zespołem, dowozi wyniki, ma udane życie rodzinne. Ale tematy, których nie może przekonsultować z właścicielem, z drugim członkiem zarządu, z podwładnymi, z partnerem w domu - kumulują się. I okazuje się, że wielu ludzi się w tym odnajduje.

Firmy, które tego nie widzą, ryzykują utratę talentów. Samotność menedżera może być przyczynkiem do wypalenia i ci ludzie odejdą.

Ale nie zawsze odpowiedzią jest zmiana firmy. Bardziej konstruktywne jest zadać sobie pytanie: jak mi jest tu i teraz? Co mogę zmienić, co mogę zaproponować? Znam osobę, która zmniejszyła etat z pełnego na dwie trzecie, żeby rozwijać pasję. Inną, która zrobiła downsizing - zeszła z pozycji menedżerskiej na operacyjną, bo firma jest fajna, środowisko się podoba, ale nie chce się wypalić.

Ostatnie pytanie. Czy jest coś, o co nie zapytałem?

Zmiana. Każda zmiana, czy w życiu prywatnym, czy zawodowym, przechodzi przez fazy - zaskoczenie, opór, przełamanie, zaangażowanie. Przechodzenie przez zmianę nie musi być łatwe. Ale nawet w najtrudniejszej zmianie - fuzja, przejęcie, utrata - są osoby, które widzą w tym szansę.

Ja w swoim życiu wiele zmian przechodziłam. Na niektóre wystawiałam się na ochotnika - jak tamto ogłoszenie w 97. Albo jak organizowanie stowarzyszenia od zera w 2004. Przeczytałam, zgłosiłam się, powiedziałam: proszę, uwzględnijcie mnie. Będą inni kandydaci? Super, niech zwycięży najlepszy.

I to jest chyba ta klamra: zmiana jest miejscem rozwoju. To od nas zależy, jak do niej podejdziemy.